Ada sekolah yang gurunya semakin sibuk, tetapi sekolahnya tidak otomatis semakin baik. Setiap hari guru mengajar, menyiapkan pembelajaran, memeriksa tugas, melakukan asesmen, mengikuti rapat, mengisi administrasi, menjalankan berbagai program, membuat laporan, menjadi panitia, dan menangani berbagai persoalan sekolah. Ketika semua itu belum cukup, masih ada tuntutan untuk terus meningkatkan kompetensi, beradaptasi dengan perubahan, dan memberikan layanan terbaik kepada peserta didik. Lalu ketika guru mulai kewalahan, pertanyaan yang muncul sering kali sederhana: mengapa guru tidak profesional?
Mungkin sudah waktunya pertanyaan itu kita balik. Jangan-jangan persoalannya bukan karena guru kurang bekerja keras. Jangan-jangan kita terlalu banyak meminta guru mengerjakan pekerjaan yang sebenarnya bukan tugas utamanya.
Di sinilah kita perlu berani membedakan dua hal yang selama ini sering dicampuradukkan: pekerjaan guru dan pekerjaan manajemen sekolah.
Guru adalah profesional pendidikan yang bekerja terutama pada wilayah pembelajaran. Ia berhadapan langsung dengan peserta didik, merancang pengalaman belajar, memilih strategi pembelajaran, melakukan asesmen, memberikan umpan balik, mengelola kelas, membangun motivasi, dan membantu peserta didik berkembang. Pekerjaan tersebut membutuhkan kompetensi pedagogik, profesional, sosial, dan kepribadian.
Manajemen sekolah bergerak pada wilayah yang berbeda. Di sana ada perencanaan, pengorganisasian, pengelolaan sumber daya manusia, anggaran, sarana-prasarana, komunikasi, pengambilan keputusan, evaluasi program, pengembangan budaya organisasi, penyelesaian konflik, dan pengelolaan perubahan. Semua itu membutuhkan pengetahuan dan keterampilan manajerial.
Keduanya memang berhubungan erat. Guru juga mengelola kelas. Kepala sekolah juga harus memahami pembelajaran. Tetapi hubungan itu tidak membuat keduanya menjadi pekerjaan yang sama. Mengelola kelas tidak sama dengan mengelola organisasi. Menguasai pedagogi tidak otomatis berarti menguasai manajemen. Dan pengalaman mengajar tidak dengan sendirinya melahirkan kompetensi untuk mengelola sebuah sekolah.
Persoalan ini penting karena kita masih sering menggunakan logika yang sangat sederhana: guru yang baik dianggap akan menjadi pemimpin sekolah yang baik. Guru yang sudah lama mengajar dianggap siap menjadi manajer. Guru senior dianggap otomatis memiliki kapasitas kepemimpinan. Padahal, menjadi guru dan menjadi pemimpin organisasi pendidikan membutuhkan kompetensi yang berbeda.
UNESCO melalui Global Education Monitoring Report 2024/5 tentang kepemimpinan pendidikan memberikan pengingat yang relevan. Guru terbaik tidak selalu menjadi kepala sekolah terbaik. Karena itu, pengalaman mengajar memang penting, tetapi tidak seharusnya dianggap cukup sebagai bekal menjalankan fungsi manajerial. UNESCO bahkan mencatat bahwa hampir semua negara mensyaratkan pengalaman mengajar untuk menjadi pemimpin sekolah, tetapi hanya sekitar tiga dari sepuluh yang secara eksplisit mensyaratkan pengalaman manajemen.
Temuan itu semestinya membuat kita berpikir ulang. Ketika seseorang berpindah dari ruang kelas ke ruang manajemen, seharusnya yang berubah bukan hanya jabatan, tetapi juga kompetensinya. Ia perlu memahami kepemimpinan, organisasi, pengelolaan sumber daya manusia, pengambilan keputusan, komunikasi, konflik, keuangan, evaluasi, dan perubahan. Jabatan baru membutuhkan ilmu baru.
Sayangnya, dalam praktik pendidikan, fungsi manajemen sering diperlakukan hanya sebagai tambahan pekerjaan. Guru mengajar, lalu diberi tugas mengelola program. Guru senior, lalu diberi tugas mengoordinasikan orang lain. Guru yang dianggap mampu, lalu diberi berbagai tanggung jawab tambahan. Cara berpikirnya sering bukan “siapa yang memiliki kompetensi untuk menjalankan fungsi ini?”, melainkan “siapa yang masih bisa diberi tugas?”
Perbedaan kedua cara berpikir tersebut sangat besar. Organisasi yang sehat tidak membagi pekerjaan hanya berdasarkan siapa yang tersedia. Organisasi profesional membagi pekerjaan berdasarkan kompetensi, kewenangan, dan tanggung jawab.
Persoalan menjadi semakin serius ketika berbagai kelemahan sistem sekolah akhirnya dibebankan kepada guru. Administrasi bertambah, guru yang diminta menyesuaikan. Koordinasi tidak berjalan, guru diminta lebih aktif berkomunikasi. Program tidak terlaksana, guru diminta lebih berkomitmen. Dokumentasi bermasalah, guru kembali diminta lebih tertib. Ketika target tidak tercapai, guru diminta meningkatkan kinerja.
Tentu guru memiliki tanggung jawab profesional. Tidak ada alasan untuk menghapus tanggung jawab itu. Namun tidak semua persoalan sekolah adalah persoalan guru. Sebagian adalah persoalan desain organisasi, pembagian kerja, kepemimpinan, prioritas, komunikasi, atau sistem manajemen.
Masalah sistem tidak selalu dapat diselesaikan dengan menambah beban individu.
Data OECD dalam TALIS 2024 memperlihatkan bahwa beban administratif memang menjadi persoalan nyata dalam profesi guru. Sekitar separuh guru di sistem pendidikan OECD melaporkan pekerjaan administratif yang berlebihan sebagai salah satu sumber stres terkait pekerjaan. Rata-rata guru juga menghabiskan sekitar 6 persen waktu kerja untuk tugas administratif, meskipun angkanya berbeda antarnegara.
Angka tersebut bukan sekadar statistik. Di baliknya ada waktu yang sebenarnya bisa digunakan guru untuk merancang pembelajaran, membaca perkembangan peserta didik, memberikan umpan balik, berkolaborasi dengan sesama guru, atau mengembangkan kompetensi profesional.
Karena itu, kita perlu berhati-hati ketika berbicara tentang profesionalisme guru. Profesionalisme tidak seharusnya diukur dari seberapa banyak pekerjaan yang sanggup dipikul seorang guru. Guru yang menerima semua pekerjaan bukan otomatis guru yang paling profesional. Bisa jadi ia hanya sedang menutup kelemahan sistem.
Sekolah yang sibuk juga tidak otomatis sekolah yang efektif. Rapat yang banyak tidak selalu menunjukkan koordinasi yang baik. Program yang banyak tidak selalu berarti perubahan yang besar. Dokumen yang semakin tebal tidak selalu menunjukkan kualitas administrasi. Kalender sekolah yang penuh kegiatan tidak otomatis berarti peserta didik belajar lebih baik.
Manajemen yang baik justru seharusnya membuat organisasi bekerja lebih terarah, bukan sekadar lebih sibuk.
Di sinilah pentingnya melihat sekolah sebagai organisasi pendidikan. Sekolah bukan hanya kumpulan guru dan peserta didik yang bertemu setiap hari. Di dalamnya terdapat struktur, manusia, sumber daya, budaya, aturan, tujuan, kepentingan, dan proses pengambilan keputusan. Semua itu membutuhkan pengelolaan.
UNESCO dalam laporan yang sama menempatkan kepemimpinan sekolah sebagai salah satu faktor penting dalam keberhasilan pendidikan. Pemimpin sekolah tidak hanya bertugas memastikan administrasi berjalan, tetapi juga menetapkan arah, memusatkan perhatian pada pembelajaran, membangun kolaborasi, dan mengembangkan kapasitas manusia.
Artinya, manajemen sekolah bukan pekerjaan administratif kelas dua. Ia bukan pekerjaan tambahan yang dapat dilakukan sekadarnya setelah semua urusan pembelajaran selesai. Manajemen adalah salah satu fungsi strategis yang menentukan apakah seluruh sumber daya sekolah bergerak menuju tujuan pendidikan atau justru berjalan sendiri-sendiri.
Karena itu, kepala sekolah tidak tepat jika hanya dipandang sebagai “guru yang naik kelas”. Kepala sekolah adalah pemimpin organisasi pendidikan. Ia memang harus memahami pembelajaran, tetapi tanggung jawabnya bukan menggantikan guru mengajar. Tanggung jawabnya adalah menciptakan kondisi agar guru dapat mengajar dengan baik.
Ia harus memastikan arah sekolah jelas, pembagian kerja sehat, sumber daya tersedia, program memiliki prioritas, komunikasi berjalan, kinerja dapat dievaluasi, konflik dapat dikelola, dan guru memiliki kesempatan untuk berkembang.
Pada titik ini, kepemimpinan sekolah justru harus semakin dekat dengan pembelajaran, bukan semakin jauh. OECD membedakan kepemimpinan instruksional dan kepemimpinan administratif, tetapi keduanya harus berjalan bersama. Pemimpin sekolah perlu mengelola organisasi sekaligus memastikan organisasi tersebut tetap berorientasi pada kualitas pengajaran dan pembelajaran.
Maka, membedakan guru dan manajemen bukan berarti membuat sekat. Justru sebaliknya, pembedaan fungsi diperlukan agar kerja sama menjadi lebih sehat.
Guru perlu memiliki ruang profesional untuk menjadi guru. Manajemen perlu memiliki kapasitas untuk mengelola sekolah. Tenaga kependidikan perlu menjalankan fungsi layanan administrasi secara profesional. Pemimpin sekolah perlu memiliki kewenangan dan kompetensi untuk mengambil keputusan. Semuanya bekerja dalam satu ekosistem dengan tujuan yang sama.
Guru juga tentu dapat menjadi pemimpin. Banyak guru yang memiliki kemampuan kepemimpinan luar biasa. Mereka dapat menjadi mentor, koordinator bidang, pengembang kurikulum, pemimpin komunitas belajar, atau penggerak inovasi. Tetapi ketika seorang guru memasuki fungsi kepemimpinan atau manajemen, maka ia juga membutuhkan pengembangan kompetensi yang sesuai.
UNESCO menemukan bahwa banyak pemimpin tingkat menengah di sekolah memiliki peran penting dalam memengaruhi praktik pembelajaran dan budaya sekolah, tetapi tanggung jawab mereka sering kali tidak cukup jelas dan belum selalu didukung pelatihan manajemen serta keterampilan interpersonal yang memadai. Ini menunjukkan bahwa memberi seseorang jabatan kepemimpinan tanpa membangun kompetensinya adalah kebijakan yang tidak cukup.
Kita perlu mengubah kebiasaan: jangan hanya memberikan jabatan, tetapi berikan pula ilmu, kewenangan, sumber daya, dan dukungan yang diperlukan untuk menjalankan jabatan tersebut.
Sebab profesionalisme organisasi tidak lahir dari semangat “semua bisa mengerjakan semuanya”. Profesionalisme justru lahir dari kejelasan peran.
Siapa melakukan apa? Siapa memiliki kewenangan? Siapa bertanggung jawab? Kompetensi apa yang dibutuhkan? Bagaimana hasilnya dievaluasi? Bagaimana satu fungsi mendukung fungsi yang lain?
Pertanyaan-pertanyaan tersebut mungkin terdengar sederhana. Namun dari sanalah organisasi yang sehat dibangun.
Karena itu, mungkin sudah waktunya sekolah berhenti bertanya, “Apa lagi yang bisa dikerjakan guru?” Pertanyaan yang lebih penting adalah, “Apa yang benar-benar harus dikerjakan guru agar pembelajaran menjadi lebih baik?”
Kita juga perlu berhenti menganggap bahwa guru yang baik harus mampu menangani semua persoalan sekolah. Guru tidak harus menjadi ahli keuangan, ahli organisasi, ahli administrasi, ahli komunikasi, ahli manajemen konflik, sekaligus ahli pembelajaran.
Guru tidak harus menjadi manusia serba bisa.
Yang kita butuhkan adalah guru yang kompeten dalam pekerjaannya dan sistem manajemen yang kompeten dalam pekerjaannya.
Pada akhirnya, perdebatan tentang guru dan manajemen bukanlah perdebatan tentang siapa yang lebih penting. Keduanya sama-sama penting, tetapi memiliki fungsi yang berbeda.
Guru menguatkan pembelajaran. Manajemen menguatkan sistem. Kepemimpinan menghubungkan keduanya.
Ketiganya harus bertemu pada tujuan yang sama: memastikan peserta didik mendapatkan pendidikan yang bermutu.
Maka kalimat “Guru ≠ Manajemen Sekolah” seharusnya tidak dibaca sebagai upaya memisahkan. Ia justru merupakan ajakan untuk menghargai profesionalisme.
Guru adalah guru. Manajemen adalah manajemen. Keduanya membutuhkan ilmu, keterampilan, tanggung jawab, dan standar profesional masing-masing.
Sekolah yang baik bukan sekolah yang semua orang mengerjakan semua hal.
Sekolah yang baik adalah sekolah yang orang-orangnya memahami perannya, memiliki kompetensi untuk menjalankannya, memiliki kewenangan yang jelas, dan bekerja dalam sistem yang saling menguatkan.
Sebab pada akhirnya, pendidikan tidak membutuhkan orang-orang yang dipaksa menjadi serba bisa.
Pendidikan membutuhkan orang-orang yang kompeten pada bidangnya dan sebuah manajemen yang mampu membuat seluruh kompetensi itu bekerja sebagai satu kekuatan.
Dan mungkin, di situlah kita perlu mulai dari sekarang: bukan menambah beban guru, tetapi memperbaiki sistem yang memungkinkan guru kembali melakukan pekerjaan yang paling penting mengajar, mendidik, dan memastikan setiap anak bertumbuh.
